Role manažera KATEŘINA LEGNEROVÁ Manažerské funkce • Plánování • Organizování • Přikazování • Kontrola • Koordinace ROZHODOVÁNÍ Plánování • Strategické plánování – je klíčové pro dlouhodobé směřování organizace, pro marketing, rozhodování o investicích, rozvoj lidských zdrojů, výzkum a vývoj, … • Taktické a Operativní plánování je klíčové v oblastech organizace, kde dochází k silným tokům zdrojů, tedy zejména finančních zdrojů a materiálu ve výrobě nebo při nákupu a prodeji. • Prognózování – dlouhodobý výhled Při plánování jsou brány v úvahu všechny relevantní vnitřní i vnější faktory ovlivňující úspěšné dosažení cílů nebo cílových hodnot. Základním plánem organizace je strategie. https://www.youtube.com/watch?v=iuYlGRnC7J8 Metody plánování Retrográdní plánování (Top-Down) - Nejprve jsou nastaveny globální (rámcové) strategické cíle a způsoby jejich dosahování. Ty pak jsou postupně na nižších a nižších úrovních organizační hierarchie rozpracovávány a konkretizovány. Jde tedy o divergentní přístup. Progresivní plánování (Bottom-Up) - nejprve jsou nastaveny relativně detailní dílčí cíle na spodních úrovních organizační hierarchie. Ty jsou postupně na stále vyšších úrovních integrovány až do podoby rámcových globálních cílů a globální strategie. Jde tedy o konvergentní přístup. Obousměrné plánování (Top-Down/Bottom-Up) – kombinace, náročné na čas. Strategické alternativy J. A Pearce, R. B. Robinson (1985) Výčet možností použitelných v rámci strategického plánování a rozhodování o budoucnosti podniku. Plánování Plánování financí zahrnuje: • Plánování hospodářského výsledku: Zisk = Výnosy - Náklady • Plánování výnosů • Plánování nákladů • Plánování kapitálu • Plánování finančních toků Plánování Výnosy jsou souhrnem peněžních prostředků, které podnik získá ze všech svých činností (produkce výrobků nebo služeb) za určité období. Náklady znamenají vyjádření peněžní hodnoty všech spotřebovaných vstupů při produkci výrobků nebo služeb. Náklady je suma peněžních hodnot, které organizace účelně vynaložila na získání výnosů, bez ohledu na to, zda byly v daném období skutečně zaplaceny. Náklady lze také vyjádřit jako spotřebu zdrojů. Kapitál Plánování finančních toků Peněžní tok (Cash flow) je rozdíl mezi peněžními příjmy a peněžními výdaji za sledované období, ve výkazu cash flow jsou uvedeny tedy skutečné hotovostní toky. Vychází z časového nesouladu mezi hospodářskými operacemi a jejich finančního zachycení. Je důležitý pro řízení likvidity. Cash flow můžeme rozlišit dle základních činností: • Cash flow z provozní činnosti • Cash flow z investiční činnosti • Cash flow z finanční činnosti Časté problémy při plánování Velkým problémem je nevědomé systematické chybování v úsudku způsobené čistě subjektivním vnímáním každého člověka, které má značný dopad na jakýkoli rozhodovací proces. • Efekt kotvení - aspekt rozhodování, kdy jedinec upravuje svoji odpověď na základě poslední číselné informace, kterou obdržel. • Chyba vysoké sebedůvěry – je systematický defekt, kdy odborníci a zkušení jedinci v dané oblasti přestřelují svá budoucí očekávání a snižují tak pravděpodobnost, že jich dosáhnou. • Zákon malých čísel – jedná se o systematické nadhodnocování věrohodnosti výsledků založených na malém počtu důkazů. Organizování Důvody k organizování - dělba práce, delegování pravomocí a zodpovědností, nastavování rozpětí řízení a další. Z hlediska organizační struktury znamená uspořádávání, vytváření řádu a systému, tj. vymezování vztahů mezi lidmi, tedy organizování lidí a dalších zdrojů, procesů, služeb, struktur a systémů uvnitř organizace. Z hlediska dennodenní práce manažera znamená proaktivní organizování práce lidí. Organizování Organizování probíhá ve všech typech organizací a jeho základy tvoří základní metody organizování: • Dělba práce, organizování práce, řízení úkolů • Vytváření organizačních jednotek a organizačních struktur • Vyvažování pravomocí a zodpovědností • Delegování (dělba kompetencí) • Stanovení rozpětí řízení a počtu stupňů řízení • Koordinace činností Delegování Delegování - dělba kompetencí - přenesení úkolů či přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností manažera na jinou osobu, organizační jednotku nebo nižší stupeň řízení. Delegování probíhá předáním pravomoci společně s odpovědností. Delegování je nedělitelné, tzn. celý úkol se přenáší na osobu, na kterou úkol nebo pravomoc delegujeme. Delegování je zplnomocnění něco udělat, zároveň ale s přenesením důvěry, poselství na jeho základě může pověřený pracovník ovlivňovat delegované činnosti a spolupracovat s ostatními. Společným zájmem delegování by mělo být splnění úkolu, a nikoliv ukázání neschopnosti pověřeného pracovníka. Pročdelegovat? • Více práce za kratší čas • Více času na důležité věci • Nové nápady a přístupy • Vlastní rozvoj • Rozvoj kompetencí pracovníků • Vyhnutí se stagnaci, růst organizace • Motivování pracovníků, jejich rozvoj (zvýšení výkonnosti a spoluzodpovědnosti) • Snazší hodnocení pracovníků • Jednodušší kontrola https://www.youtube.com/watch?v=DMsHHS-Gs_o Dave Ramsey • CO delegovat – analýza práce, výběr úkolu Plánování, příprava delegování • KOMU delegovat - výběr vhodné pracovníka • JAK delegovat - správný způsob zadání úkolů Přiměřená podpora Kontrola delegování Pravidladelegování • Nedůvěra ve schopnosti podřízených, zklamání • Pedantnost a perfekcionismus • Obava z neoblíbenosti • Strach ze ztráty kontroly • Manažerovo ego • Neschopnost plánovat si čas • Netrpělivost • Příliš důkladná znalost práce / nechuť opustit něco, co dobře umí (vynikající specialista, který se nevžil do úlohy manažera) Vnitřní překážky při delegování KOMUdelegovat? Při výběru vhodného pracovníka se musí přihlížet k: • Funkci – komu je úkol nejblíže • Vytížení delegovaného • Schopnostem a zkušenostem • Zájmu pracovníka / jeho iniciativě • Kariéře „Tady leží člověk, který věděl, jak dosáhnout toho, aby pro něj pracovali lidé, kteří byli lepší než on. “ • Jasné vysvětlení toho, co se očekává • Vysvětlení smyslu úkolů (odstranění iniciativních chyb) • Vymezení dílčích termínů úkolu • Oznámit očekávaný výsledek, včetně kvality • Poskytnutí potřebných informací (i o tom, kdo na úkolu také participuje) • Udělení pravomocí a vymezení hranic odpovědnosti JAK delegovat? • Delegovaný pracovník tvrdí, že práci neumí. • Delegovaný pracovník má hodně práce, úkol nechce přijmout. • Náklady - pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají o radu / pomoc. • Nadřízený chce, aby byl úkol vykonán osobně vedoucím. Problémy, které mohou nastat … PROČ delegovat? Stephen Covey: „Každá změna začíná uvnitř.“ Delegování = možnost demonstrovat své manažerské schopnosti. • Vůdčí osobnost začíná s myšlenkou na konec. • Má emocionální vztah ke své vizi, do svých úvah zahrnuje následovníky. Delegování je to jediné, co může vedoucí pro naplnění, rozvoj a další pokračování své organizační vize udělat. Delegování Pohádka? Bylo nebylo, byl jednou jeden „tým“ a v něm čtyři členové, kteří se jmenovali Každý, Někdo, Kdokoliv a Nikdo. Jednoho dne bylo třeba cosi udělat a Každý si byl jist, že to Někdo udělá. Mohl to udělat Kdokoliv, ale Nikdo to neudělal. Někdo se rozzlobil, protože to přece byla práce pro Každého. Každý si myslel, že by to mohl udělat Kdokoliv, ale Nikdo si neuvědomil, že to Každý neudělá. Nakonec Každý obviňoval Někoho, že Nikdo neudělal to, co mohl dělat Kdokoliv. Cvičení – delegovací karty Motivace Motivace je jedním ze základních psychických procesů. Motivace je vnitřní pohnutka, která podněcuje jednání člověka k něčemu. Je to to, co nás pohání něco dělat. Motivace může být aktivována pomocí různých stimulů (stimulačních či aktivizačních faktorů) - vnějších i vnitřních (sebemotivace). Úzce souvisí s výkonností člověka - motivovaný člověk je výkonnější, více se soustředí na dosažení určitého cíle. Motivování je úsilí jednoho lidského jedince nebo jedinců vytvořit u jiného jedince (jiných jedinců) motivaci pro požadované chování a v praxi je nutnou součástí řízení, a vychází z toho, že člověku se z hlediska jeho přirozených pohnutek nechce pracovat, pokud nemá motivaci. Sebemotivování je úsilí lidského jedince motivovat sám sebe. Případ zavražděného magnáta Edwin, jeden z nejbohatších mužů světa, se zřítil z paluby své luxusní jachty. Stalo se to v časných ranních hodinách nedlouho poté, co skončila bujará party a podnapilí hosté dovrávorali do svých kajut. Zprvu se zdálo, že jde o nehodu, dokud pitva neobjevila v krvi mrtvého stopy arzeniku. Případ byl prohlášen za vraždu. Na palubě byli oné noci tři podezřelé osoby, z nichž každá měla svůj motiv k vraždě. Damon, syn, otce nenáviděl, protože ten mu odmítal platit hráčské dluhy. Sharon, magnátova asistentka, s ním měla poměr a cítila se využívána. Tu noc ji rozzuřilo, že se odmítl rozvést se svou ženou a oženit se s ní. Robert, sluha, měl podle poslední vůle zavražděného zdědit milion dolarů. Tu noc mu však Edwin vyhrožoval propuštěním, protože odmítl homosexuální návrhy jednoho z klíčových klientů. Ve skladu byla nalezena otevřená nádobka s arzenikem a na palubě leželo několik mrtvých krys. Kdo zabil Edwina? Motivace Vnitřní motivace - výsledek potřeb a zájmů člověka (potřeba poznávací, seberealizace, kulturní potřeby) Vnější motivace - je určena působením vnějších podnětů (hrozba trestu, možnost odměny) Motivace Proč motivace? https://www.youtube.com/watch?v=PlgbN1Yy14Q Motivace k práci Formování kvalitního a výkonného personálu, který je identifikován se zájmy podniku Cíle podniku • Ekonomické (výkonnost organizace) • Sociální (spokojenost zaměstnanců) Trh práce • Nabídka • Poptávka Pracovní výkon Pracovní stimulace (chtít) • Očekávání (vlastnosti práce, dosažení cíle v závislosti na úsilí) • Struktury motivů (orientované na výkon, na spokojenost) • Intenzita úsilí Vnější stimuly (umět, znát) • Schopnosti • Pracovní znalosti • Pracovní podmínky • Výkon • Cíle • Uspokojení motivů Cukr a bič Nejstarší stimuly Pozitivní a negativní motivace Dvěma hlavními hybateli lidské mysli jsou touha po dobru a strach ze zla. (Samuel Johnson) Teorie posilování Teorie motivace Zaměřené na obsah – teorie potřeb ◦ Maslowova hierarchie potřeb (pět hlavních kategorií potřeb) ◦ Alderferova teorie ERG (existence, sounáležitost, růst) ◦ Herzbergův dvoufaktorový model (motivační faktory, hygienické faktory) Zaměřené na proces – poznávací (kognitivní teorie) ◦ Teorie posilování ◦ Teorie očekávání ◦ Teorie spravedlnosti Teorie motivace umožňují vysvětlit, co lidi pohání k práci Motivace Maslow Potřeba úcty/uznání Potřeba sounáležitosti/ lásky Potřeba bezpečí Fyziologické potřeby Seberealizace Mzda, celková odměna Dobrá perspektiva firmy, která zabezpečí pracovníkům zaměstnání i v budoucnu, bezpečné prostředí Dobré pracovní vztahy, které připoutávají pracovníka k týmu Osobní postavení, prestiž, pochvala Práce, která zaměstnance těší a umožňuje mu realizovat veškerý potenciál, schopnosti a talent Alderferova teorie ERG Potřeby: • Existenční (Existence) - mzda, jistota zaměstnání • Vztahové (Relatedness) - přátelství, vztahy, společné cíle, uznání v sociální síti • Růstové (Growth) - seberealizace v zaměstnání a profesní růst 32 Herzbergerova teorie • Hygienické faktory (neuspokojovatele) - vyvolávají pracovní nespokojenost (například pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, jistota zaměstnání, atd.) • Motivátory (uspokojovatele a motivátory) - pomohou nabudit motivaci a spokojenost (například úspěch, uznání, profesní růst, odpovědnost, atd.) 33 Teorie posilování (Skinner) Vychází z principů kauzality a z poznání, že chování pracovníka je regulováno druhem odměny. Teorie neposuzuje osobnost, ale zaměřuje se na chování a rozeznává tři základní pravidla důsledků: • Odměnou za pozitivní chování se pozitivní chování posiluje • Trestem za negativní chování se negativní chování oslabuje • Pokud chybí odměna nebo trest, chování vyhasíná 34 Teorie očekávání (Vroom) Motivaci člověka v jeho budoucím ovlivňuje jeho vnitřní očekávání a to ve třech elementech: • Valence - přesvědčení o atraktivnosti cíle • Instrumentality - přesvědčení o dosažitelnosti odměny • Expectancy - přesvědčení o reálnosti dosažení cíle •Je pro mě cíl atraktivní? •Je pravděpodobné, že úkol splním? •Je pravděpodobné, že za splněný úkol dostanu odměnu, která odpovídá mým očekáváním? 35 Adamsova teorie spravedlnosti • Pracovník porovnává své úsilí a svou výši odměn s úsilím a odměnou svých spolupracovníků na srovnatelných pracovních pozicích. • Pocit spravedlnosti, pokud je s ním zacházeno stejně jako s jeho referenční skupinou. • Pokud jsou ostatní zaměstnanci v podobné pracovní pozici odměňování lépe nebo vynakládají méně úsilí a přitom dosahují stejných odměn, převáží demotivující pocit nespravedlnosti. 36 Strategie motivace Organizace se zaměřují na vytváření pracovního prostředí, politik a postupů, které umožní zlepšovat výkon zaměstnanců. Zaměřují se na vytváření motivujících pracovních míst, rozvojových programů, uplatňování systému celkové odměny nebo řízení pracovního výkonu. Motivační faktory Neexistuje univerzální motivační model, každý jsme jedinečný a máme svoje motivační faktory. Motivační profil = relativně trvalá motivační orientace. Motivy, hodnoty a preference Motivační struktura zájmy hodnoty preference Zájmy a hodnoty spokojenost, úspěšnost (produktivita...) 39 Motivace Vize Cíl Víra Jste vedoucí univerzitní výpravy, která má prozkoumat vzdálenou náhorní plošinu ve venezuelském deštném pralese. Potřebujete botanika a v týmu vám zbývá poslední volné místo, o které projevili zájem tři lidé. Michal je vysoce kvalifikovaný starší postgraduální student botaniky. Chce si koupit dům, protože se nedávno oženil. V minulosti byl na třech výpravách, ale dnes uvažuje, že se usadí. Přesto ho tato náhorní plošina láká. Šárka se chce specializovat na tropickou medicínu a na získávání léků ze vzácných rostlin. Je ještě studentkou medicíny, ale chce prodat své auto, aby mohla jet. Jana už pomáhala výpravě se získáváním finančních prostředků. Chce brigádně pracovat jako číšnice, aby svůj osobní finanční příspěvek ještě zvýšila, a doslova udělá cokoli, aby mohla jet. Včetně toho, že bude navštěvovat kurzy na institutu tropické botaniky. Nedostatek motivace • Frustrace, nervozita zaměstnance • Nízká produktivita • Nezájem o práci • Časté absence • Narušení pracovního klimatu • Neplnění cílů 42 Management lidských zdrojů Management lidských zdrojů zahrnuje všechny procesy řízení a rozvoje všech pracovníků organizace. Jedná se vlastně o koncepci personální práce, která se začala formovat zhruba v 50. až 60. letech minulého století. Řízení lidských zdrojů celou řadu postupů a různých metod řízení pro práci s lidmi v organizaci. Řízení lidských zdrojů se neomezuje pouze na personálního ředitele a další pracovníky personálního útvaru, ale týká se prakticky všech manažerů v organizaci. Personalistika má úzkou návaznost na management organizace. Vedení a komunikace Metody vedení a komunikování jsou: • Briefing • Porady • Motivace a motivování • Volba správného stylu vedení (styl řízení) • Zmocnění Kontrola Kontrola je soustavné sledování a kritické hodnocení chování, různých nastalých jevů, situací a procesů v organizaci nebo jejím okolí. Hlavním účelem je korigování organizace žádoucím směrem. Pomocí kontroly lze také preventivně předcházet negativním jevům a má proto také vztah na řízení rizik. Kontrola je jedním ze základních úkolů manažerů na všech úrovních. Provádí kontrolu buď přímo sám nebo nepřímo (delegování kontroly na další pracovníky nebo třetí osoby). Nejčastější metody kontroly: • Běžná vnitřní kontrola • Interní audit • Externí audit • Zpětná vazba Audit Audit znamená přezkoumání určitých činností, informací a dat s cílem prověřit jejich platnost a spolehlivost. Výsledkem auditu je auditorská zpráva. Audit vždy provádí nezávislá a kvalifikovaná osoba, která se nazývá auditor. Účelem auditu je například zjistit, zda doklady podávají platné a spolehlivé informace o skutečnosti. V některých případech je účelem auditu objektivně zhodnotit fungování procesů nebo lidí ve firmě. Interní audit - je vykonávaný člověkem nebo útvarem uvnitř organizace (interní auditor) Externí audit - je prováděn externím subjektem (auditorem, auditorskou firmou, státními orgány apod.) Funkce kontrolního procesu Poznávací funkce • zjišťovací fáze • hodnotící fáze Nápravná funkce - určující faktor účinnosti, vzniká po zaregistrování výsledků poznání, které mohou nabývat těchto parametrů: • odpovídající • neodpovídající - kladné • neodpovídající - záporné Výchovná funkce • upevňuje společenskou a pracovní kázeň • omezuje nesprávné metody práce ( rozbor příčin odchylek) • vychovává k odpovědnosti a rozšiřuje zkušenosti všech pracovníků