Rozhodování KATEŘINA LEGNEROVÁ Rozhodování • Každodenní činnost • Volba mezi dvěma a více možnostmi, způsoby jednání a predikce příštích aktivit • V manažerské praxi – široké spektrum rozhodovacích aktivit. • Manažer se při svém rozhodování opírá o: • své zkušenosti • nejlepší praktiky: vlastní, firemní (jsou zaneseny v podnikové dokumentaci: předpisech, směrnicích, instrukcích) • uplatnění postupů rozhodování (složitá rozhodování: týmová spolupráce, rozhodovací stromy, modely, využití softwarové podpory, umělé inteligence) • „nerozhodnutí“ je též rozhodnutím se všemi důsledky Rozhodování ▪ Rozhodování je podstatou řízení, nedílná součást dalších manažerských funkci, jakýchkoliv manažerských aktivit. ▪ Kvalitní rozhodování je podmínkou pro bezproblémové fungování řízeného subjektu a jeho prosperity. Výsledkem rozhodování je rozhodnutí – mělo by obsahovat: o Co se má udělat o Kdo to má udělat o Kdy to má udělat o Co k tomu je potřeba: zdroje, prostředky, know-how o Jaký má být výsledek o Kdo a jak to zkontroluje Rozhodovací procesy • Legislativní požadavek • Norma, standard, směrnice • Plán • Smluvní požadavek • Zkušenost • Problém je zjevný • Urgentní • Zjištěn při kontrole • Vyplývá z hlášení • Při zpracování dat • Z vnějšího podnětu řešení problémů spojených s fungováním řízených subjektů – odlišnosti: typ řešených problémů – charakter, závažnost podmínky rozhodování – čas pro rozhodování, míra rizika osobnost rozhodovatele (manažera) – zkušenosti, opatrnost rozhodovací problémy Odchylka: reálný stav x požadovaný stav Struktura problémů dobře strukturované špatně strukturované frekvence řešení opakovaně jednorázově úroveň řízení nižší (operativní) vyšší (vrcholová) postupy řešení rutinní inovativní, tvůrčí využívané proměnné kvantifikovatelné obtížně kvantifikovatelné faktory ovlivňující řešení malý počet známých faktorů velký počet, některé neznámé vazby mezi faktory jednoduché závislosti složité a proměnlivé vazby kritérium hodnocení jedno, kvantitativní více většinou kvantitativních charakter prostředí stabilní proměnlivé, náhodné změny přístup k informacím dobrý špatný a obtížná interpretace možnost algoritmizace velice dobrá minimální Rozhodovací procesy Za jistoty - rozhodovatel zná s jistotou stav reality, který nastane. Za rizika - rozhodovatel zná stavy realit, které mohou nastat a pravděpodobnost jednotlivých stavů reality. Za nejistoty - rozhodovateli jsou známy stavy reality, které mohou nastat a nejsou mu známy pravděpodobnosti jednotlivých stavů reality. Za neurčitosti - rozhodovateli nejsou známy stavy realit, ani nezná pravděpodobnosti. Nejistota - nemožnost spolehlivě určit budoucí hodnoty rizikových faktorů, dopady, účinky (efekty). Rozhodovatel - se sklonem k riziku - s averzí k riziku - neutrální k riziku Rozhodovací problémy Výskyt ◦ jedinečné ◦ rutinní Charakter ◦ strategické ◦ taktické ◦ operativní Závažnost ◦ banální ◦ důležité ◦ klíčové ◦ existenční Subjekt rozhodování ◦ individuální ◦ skupinové Informovanost ◦ za jistoty ◦ za rizika ◦ za nejistoty ◦ za neurčitosti Strukturovanost ◦ dobře strukturované ◦ špatně strukturované Přístup ◦ empiricko-intuitivní ◦ exaktní Struktura rozhodovacího procesu Identifikace problému Zjištění, uvědomění si problému, co je jeho podstatou, projevy, jaké má či může mít důsledky, jak akutní je potřeba jeho řešení1 Analýza informací Sběr relevantních informací, o které je třeba opřít rozhodnutí, ty mohou mít jak interní, tak externí charakter.2 Určení variant Již při sběru informací mohou přijít na mysl možné varianty řešení, k jejich určení se nabízí i intuice.3 Důsledky variant Posouzení důsledků jednotlivých variant s ohledem na identifikovaný problém, jeho vyřešení.4 Výběr varianty Určení varianty, která se jeví jako nejvýhodnější. Možná je i jistá kombinace více variant.5 Realizace rozhodnutí Implementace zvolené varianty vybrané v předcházejícím kroku.6 Zpětná vazba Zhodnocení důsledků rozhodnutí, vedlo k odstranění problému?4 Hodnocení důsledků variant • Jedno kriteriální • Vícekriteriální: soubor zvolených kritérií by měl být úplný, postihnout všechny důsledky rozhodnutí, avšak omezený počet • Kvantitativní – dají se číselně vyjádřit • Kvalitativní – hodnocení slovní: sociální, environmentální • Nákladová: materiálové, mzdové náklady • Výnosová: zisk, hodnota akcií • Softwarová podpora k vyhodnocení – např. výpočet ekonomické efektivnosti investic • Zkušenosti expertů Možné problémy • otálení • mnoho nebo málo informací • učinění rozhodovacích závěrů bez diagnózy problému, cílů • upřednostnění jednoho řešení • opírání se o známá řešení - absence originality, preferování rutiny před racionalitou • odkládání rozhodnutí – očekávání, že se problém vyřeší sám • přenesení rozhodnutí na jiné osoby, zpravidla podřízené • vyčkávání na rozhodnutí jiných • zaměření na snadno řešitelné problémy, ne na důležité • obava z nového, náročnost na nové poznání • neochota brát na sebe riziko, zvláště za nejistoty a rizika Rozhodování za rizika Hrozba • představa nejistoty • pocit nejistoty, nebezpečí obvykle bez vazby na zřejmou příčinu (nízká pravděpodobnost) Riziko • pravděpodobnost, že dojde k události, která je v rozporu s předpokládanou skutečností • kombinace pravděpodobnosti a následku specifikované nežádoucí události • možnost škody, ztráty, krize; nebezpečí újmy, nezdaru, havarijní situace Krize • původní pojetí – situace charakterizovaná nejistotou, určitý projev nerovnováhy, nestability – není jednoznačně negativní • současné pojetí – krize, krizový stav – situace, kdy dochází k narušení podmínek existence, kdy hrozí degradace, zánik Etapy analýzy rizika 12 určení faktorů rizika stanovení významnosti faktorů výpočet velikosti a míry rizika hodnocení únosnosti a přijatelnosti rizika korekční opatření Typy rizik Rizika věcná: • přírodní pohromy • technické havárie • ekologické havárie • požáry • terorismus Rizika ekonomická: •riziko likvidity, kreditní rizika –úvěry, tržní riziko •měnové •úrokové •akciové •komoditní •nedostupnost pracovní síly Manažerská rizika: - podnikatelské projekty • strategické záměry • změny portfolia zákaz. • změny portfolia výrob. • nové investice - operační rizika • chybné smlouvy • nedostatky v provozu Management rizika Management rizika - systematické uplatňování politik, postupů a praktik managementu při řešení úkolů analyzování, hodnocení a řízení rizik Postupy řízení rizik • vyhledávání (identifikace) rizikových situací • vyhodnocení rizik • stanovení opatření • posouzení dopadu zbytkového rizika • monitoring, kontrola • využívání poznatků z řízení rizik v další praxi Řízení rizik Plánování ◦ Předvídání ◦ Analýza Operativní řízení ◦ Monitoring ◦ Identifikace dalších rizik ◦ Průběžná kontrola, evidence, hodnocení ◦ Nápravná opatření Kontrola ◦ Vyhodnocení ◦ Kontrolní mechanizmy ◦ Databáze ◦ Podněty 15 RIZIKA: • vyloučit • odstranit • omezit – dělení rizika, přenést na druhé, lepší informovanost, pojištění Katastrofický Vysoký Střední Nízký Nevýznamný Téměř vyloučená Nízká Střední Vysoká Velmi vysoká Pravděpodobnost existence rizika Dopadrizikadofirmy Kritické riziko Významné riziko Nevýznamné riziko Hodnocení rizik Rozhodování – hledání variant ▪ Analyzování rozhodovacích problémů o Paretova analýza o Ishikawův diagram (rybí kostry) o 5 x proč o metoda 6 slov ▪ Kreativní myšlení o analogie o braistorming o brainwritting o morfologická analýza ▪ Hodnocení variant o metody prostého hodnocení o metody vícekriteriálního hodnocení o rozhodovací strom Paretova analýza Paretova analýza je nástrojem umožňujícím identifikovat prioritní problémy, protože všechny problémy nemohou být řešeny současně (simultánně). Tento nástroj je prostředkem, pomocí kterého můžeme vyjádřit relativní významnost jednotlivých příčin poruch či zdrojů nevyhovující kvality. Z hlediska produktivity i jakosti totiž platí, že více než 50 % nedostatků je velmi často následkem jediné příčiny (Paretův zákon tento poměr - pozorovaný i v jiných odvětvích lidského života vyjadřuje ve smyslu, že 80 % výskytu nějakého jevu je spojeno s 20% souvisejících položek nebo příčin). Paretova analýza •Výběr předmětu analýzy – určete proces nebo činnost, které chcete zefektivnit •Sběr relevantních dat – zjistěte pravdivé a podrobné informace o fungování daného procesu nebo činnosti (hodnoty musí být pečlivě zaznamenány) •Zpracování sebraných dat – ke zpracování dat můžete použít výpočetní technika (výsledkem může být například přehledná tabulka nebo graf v Excelu) •Stanovení kritéria rozhodování – můžete se rozhodnout striktně držet Paretova pravidla 80/20 nebo se rozhodnout pro úpravu kritéria (například se rozhodnete odstranit jen 60 % problematických jevů nebo odstranit jen 10 % možných příčin) •Identifikace klíčových příčin – s využitím sebraných dat (např. Lorenzova křivka), případně konzultací či zapojením odborného týmu poradců, identifikujte problematické situace, na které je třeba se zaměřit, aby daná činnost nebo proces byly v budoucnu efektivnější •Stanovení nápravných opatření k odstranění klíčových příčin – zvolte vhodná opatření, pomoci, kterých odstraníte klíčové příčiny problematického stavu a zefektivníte danou činnost nebo proces Ishikawův diagram 5 x proč Problém – auto nestartuje. 1. proč? – Protože je autobaterie vybitá. 2. proč? – Protože je porouchaný alternátor. 3. proč? – Protože pás alternátoru je přetržený. 4. proč? – Protože pásu již vypršela životnost. 5. proč? – Protože autu nebyla poskytnuta předepsaná údržba. Metoda šesti slov ANO NE 1. Co je problém? 1. Co není problém? 2. Kdy problém nastal? 2. Kdy problém nenastal? 3. Proč problém nastal? 3. Proč problém nenastal? 4. Kde problém nastal? 4. Kde problém nenastal? 5. Kdo přispěl k příčinám problému? 5. Kdo nepřispěl k příčinám problému? 6. Jak poznat, že problém nastal? 6. Jak poznat, že problém nenastal? 22 Brainstorming VÝHODY: Více osob, více námětů Relativně rychle Generování námětů s podporou ostatních Odložená kritika Motivační, zajímavé, poučné NEVÝHODY: Sociální lenost (ztráta motivace při práci v týmu) Obavy Odsun/zapomnění nápadu Rušivé vlivy 23 Filtrace variant 24 implementační varianta vhodné varianty nezranitelné varianty přijatelné varianty proveditelné varianty vytvořené varianty Kauzální řetězec 25 … nevyužitá výrobní kapacita malá vytíženost výrobní linky malý objem výroby nízká poptávka vysoká cena produktupříčina n příčina 2 příčina 1 následek nevyužitá kapacita výrobní linky špatný marketingový výzkum malá vytíženost výrobní linky poruchovost linky malý objem výroby záběhový provoz nejnižší cenová nabídka linky spěch malá nabídka zákazníkům změna instalace vysoké náklady investiční úvěr podceněno nabídkové řízení zastaralá linka stavební dispozice splátky investičního úvěru velká konkurence vysoká cena produktu nízká poptávka není dost materiálu dlouhé dodací lhůty špatně uzavřené smlouvy nepřizván komerční právník Strom kauzálních vztahů 26 Řízení rizik a rozhodování Informační povinnost zaměstnanců o možných rizicích Vlastník rizika Popis rizika a možné dopady Pravidelné vyhodnocování rizik