Kompetence KATEŘINA LEGNEROVÁ • Pojem kompetence ve dvou významech, a to jednak ve smyslu pravomoci a odpovědnosti. • Kompetence můžeme chápat jako základní charakteristiku jednotlivce, která je spojena s jeho efektivním pracovním výkonem. Vymezení pojmu kompetence Společné prvky • soubor znalostí, dovedností a schopností, které lze pozorovat a měřit • na základě kompetencí lze rozlišit mezi vynikajícími, průměrnými a podprůměrnými výkony Požadavky na nositele • výcvik, opakování a použití v různorodých reálných situacích • vnitřní připravenost a ochota naučené dovednosti použít Pojetí kompetencí • vždy zasazené do určitého prostředí nebo situace • skládá se z různých zdrojů a předpokládá se efektivní nakládání s těmito zdroji, které jsou propojeny se základními dimenzemi lidského chování • definována standardem • potenciál pro akci a rozvoj Prostor pro doplňující informace, poznámky Znaky kompetencí Pro členění kompetencí se používají různé přístupy. Při výběru konkrétního členění je potřeba vzít v úvahu potřeby a specifika konkrétní organizace. • odborná kompetence – spojená se znalostmi a vědomostní inteligencí; • dovedností kompetence – spojená s dovednostmi (technické, lidské, koncepční, projekční) a aktivizační inteligencí; • osobnostní kompetence – spojená s osobností manažera a s emoční inteligencí. Členění kompetencí Ze sociálně psychologického hlediska na: – kompetence řešení problému, – interpersonální kompetence, – kompetence sebeřízení; podle kompetenční orientace organizace na: – orientaci produktovou, – orientaci zákaznickou, – orientaci provozní a systémovou. Prostor pro doplňující informace, poznámky Členění kompetencí Kompetence lze také rozdělit podle skupiny pracovníků a jejich potřeb: • kompetence klíčové – určené pro všechny pracovníky; • kompetence týmové – především pro skupiny vzájemně závislé a projektově zaměřené; • kompetence funkční neboli profesní – spojené se specifickým pracovním výkonem; • kompetence manažerské a vůdcovské – základem pro zvládnutí aktivit manažerských a v oblasti vedení lidí. Členění kompetencí • Znalosti představují poznatky získané díky učení, vzdělávání se. Umožní manažerovi správné rozhodování při volbě nejoptimálnější varianty. Mezi požadované znalosti patří všeobecné vzdělání, politické a ekonomické znalosti, odborné znalosti, orientace v určité technologii a znalost prostředí pro konkrétní realizaci. • Dovednosti získané schopnosti vykonávat určité činnosti související s konkrétním fyzickým nebo duševním úkonem. Dovednosti manažera se projeví se schopnosti aplikovat nové poznatky do výkonu své pracovní role. Jsou výsledkem účelného uplatnění intelektových schopností manažera. Dovednost je způsob, jakým manažer aplikuje své znalosti. Efektivní řízení organizace vyžaduje tři základní manažerské dovednosti, a to koncepční, lidské a technické. Složky manažerských kompetencí Hierarchický model struktury kompetencí chování dovednosti hodnoty postoje motivy vědomosti zkušenosti know-how inteligence talent schopnost Kompetence Způsobilost → soubor předpokladů k činnosti Přisuzovaná nejen lidem, ale i organizacím Charakterové vlastnosti Chování při činnosti Vymezení kompetence KOMPETENCE ZNALOSTI DOVEDNOSTI ZKUŠENOSTI VLASTNOSTI Vzorek chování, který vyrůstá z trsu znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností. Kompetence Komunikace a vliv asertivní dovednosti dovednosti vyjednávání zkušenosti znalosti asertivních a vyjednávacích technik osobnostní kvality Vztah kompetencí a výkonu CO JAK a ČÍM Měřitelný výkon Způsob práce Čísla, výsledky Kompetence (způsobilosti, kterými dosahuji výsledku Například: snížení objemu obchodu při nedostatečné úrovni kompetence Komunikace a vliv Individuální x kompetence organizace Individuální kompetence Kompetence organizace Každý jedinec potřebuje mít určité kompetence, aby ve svém životě obstál Každá organizace potřebuje mít určité kompetence, aby obstála v konkurenčním prostředí Přístup od jedince k organizaci Přístup od organizace k jednotlivci Klasifikace kompetencí Sociálně psychologický model Organizační model Kompetence řešení problému Interpersonální kompetence Kompetence sebeřízení Produktové vůdcovství Zákaznická orientace Provozní dokonalost Kompetence (Caroll & McCrackin) Klíčové (důležité pro všechny) Týmové (důležité pro skupiny) Vůdcovské a manažerské (důležité pro vedoucí pozice) Funkční (důležité pro konkrétní funkci) Zdroj: Carroll, A., & McCrackin, J. (1998). The competent use of competency‐based strategies for selection and development. Performance Improvement Quarterly, 11(3), 45-63. Pro mnoho rolí je důležitých 15 – 21 kompetencí v závislosti na oblasti podnikání, typu organizace a úrovně managementu, pro kterou jsou určené, či kde se realizují. Seznam kompetencí Lomingerův systém (model) kompetencí - založen v roce 1991 a aktuálně je jeho vlastníkem Korn Ferry International. V současné době je model 67 kompetencí využíván v talent managementu 67 kompetencí je seskupeno do 6 faktorů: ◦ Strategické dovednosti ◦ Operační dovednosti ◦ Odvaha ◦ Energie a nasazení ◦ Organizační dovednosti ◦ Personální a interpersonální dovednosti Identifikace kompetencí Základní fáze identifikace kompetencí ◦ Přípravná fáze ◦ Fáze získávání dat ◦ Fáze analýzy a klasifikace informací ◦ Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu ◦ Ověření vzniklého modelu Metody vypracování seznamu kompetencí ◦ Strukturovaný rozhovor ◦ Panel expertů ◦ Metoda kritických situací ◦ Behavioral events interview Zdroj: Kocianová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Česko: Grada. Typy KM Model klíčových kompetencí • Společné a nezbytné pro všechny zaměstnance organizace bez ohledu na pozici a roli ve firmě • Souhrn kompetencí týkajících se spolupráce či zlepšování procesů • Zásadní pro manažery na všech úrovních Specifický model • Identifikace kompetencí pracovníka a jejich úrovně potřebné k dosažení úspěchu na konkrétní pozici v konkrétní firmě • Díky tomuto modelu je umožněno sladit kompetence s prioritami firmy • Vyžadován detailní popis chování pracovníků korespondující s cíli jejich útvarů Generický model • Osvědčený seznam kompetencí pro konkrétní pracovní pozici (obchodník, personalista, finanční ředitel) • Tvořen na základě zkušeností personálních agentur • Nezahrnuje specifika konkrétní firmy – vlivem odlišného chování a zaměření firem se mohou projevovat různě, zejména v kladení důrazu na specifické kompetence Fáze analýzy a klasifikace informací • zpracování získaných informací a vytvoření seznamu kompetencí Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu • zpracování charakteristiky kompetencí v pojmech znalostí a dovedností • definitivní pojmenování kompetencí a vytvoření stupnice k měření výstupů • vytvoření vlastního kompetenčního modelu Ověření modelu • posouzení jednotlivých kompetencí v modelu a provedení případné revize, úpravy nastaveného kompetenčního modelu; • ověření nastaveného kompetenčního modelu zaměstnancům a expertům. Proces sestavení kompetenčního modelu • Získání sponzora – vrcholový manažer • ujasnění si cílů – k čemu a proč chceme model využívat; • identifikace cílové skupiny – motiv uplatnění modelu, komu bude sloužit; • volba vhodného přístupu – zvážit podmínky a možnosti organizace, její specifika a požadavky; • sestavení projektového týmu – zapojení co nejvíce pracovníků odpovědných za implementaci a používání modelu; • identifikace různých úrovní výkonu – je to potřebné pro definování kritérií efektivního výkonu; • sběr dat a jejich analýza; • validizace – praktické ověření zvoleného kompetenčního modelu; • připravení modelu k užívání – začlenění uživatele modelu do jeho implementace. Zásady pro sestavení úspěšného kompetenčního modelu Příklad kompetenčního modelu Kompetence Měkké (soft) kompetence Obecné kompetence Odborné (hard) kompetence Odborné kompetence obecné (přenositelné, průřezové Odborné kompetence specifické Kompetence – činnostní charakter Znalosti - výjimky Kompetence jsou rozdělené do tří základních typů: • měkké kompetence – efektivní komunikace, plánování a organizování práce, orientace v informacích aj. • odborné kompetence obecné – obecné znalosti představují obecné způsobilosti jako je znalost anglického jazyka, využívání PC při práci, řidičský průkaz B, základní právní a ekonomické povědomí aj. • odborné kompetence specifické – kompetence specifické tvoří kvalifikační standard dílčí kvalifikace a je tvořenou složkou činnostní (např. kladení elektrických vedení, sestavování jídelního lístku aj.) a složkou znalostní (např. legislativa mysliveckého a lesního hospodářství, základní pojmy a vztahy v elektrotechnice aj.) Příklad kompetenčního modelu • odborné kompetence obecné – ekonomické povědomí; právní povědomí; jazyková způsobilost v češtině; jazyková způsobilost v anglickém jazyce; • odborné kompetence specifické – strategické řízení regionálního rozvoje; projektové a programové řízení; risk management; • měkké kompetence – kompetence k ovlivňování a přesvědčování ostatních; kompetence k vedení lidí; kompetence k výkonnosti; kompetence ke koncepčnímu myšlení; kompetence k samostatnosti; kompetence k řešení problémů; kompetence k budování vztahů; • kompetence k orientaci v mocenské a organizační struktuře. Prostor pro doplňující informace, poznámky Příklad: Kompetenční model pro nově přijatého manažera Výhody kompetenčního modelu ORGANIZACE MANAŽEŘI HR Návaznost na strategii firmy Účinný a jednoduchý nástroj řízení výkonnosti (hodnocení) Základní nástroj HRM propojující výběr, hodnocení a rozvoj Jednota řízení a společný jazyk Jasný obsah zpětné vazby Cílenější komunikace s klienty (manažery) Benchmarking Zvýšení výkonnosti přirozenou cestou Vyšší profesionalita a propojení s businessem Uplatnění KM Kompetenční model ROZVOJ VÝBĚR HODNOCENÍ ODMĚŇOVÁNÍ Rozvojový plán Behaviorální interview 360° FB Development Centre Assessment Centre Behaviorální interview Hodnoticí rozhovory Behaviorální interview Kompetenční profil kandidáta RETENCE Zdroje HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247- 1457-8. ULRICH, D. a kolektiv:Nová éra řízení lidských zdrojů –ze servisu partnerem. Šest kompetencí pro HR budoucnosti.Praha: Grada, 2014. 304 s. Carroll, A., & McCrackin, J. (1998). The competent use of competency‐based strategies for selection and development. Performance Improvement Quarterly, 11(3), 45-63. Trendy v podnikání – Business Trends 2/2013 MŠMT – Národní soustava povolání DentalCare.cz Kompetence řídících pracovniků ve školství